Harcèlement psychologique au travail (HPT)

Par Martine Lavallée

Depuis le 1er janvier 2019, les entreprises québécoises, toutes tailles et tous types confondus, ont l’obligation de se doter d’une politique contre le harcèlement psychologique, physique et sexuel. Ce changement aux normes du travail survient près d’un an après le déclenchement du mouvement de dénonciation #MoiAussi. Avec l’arrivée de cette nouvelle politique, les mesures implantées par les organismes devront prévoir une définition du harcèlement, un mécanisme de traitement des plaintes et les sanctions envisagées. Pour LE ZigZag, c’est le harcèlement psychologique en milieu de travail (HPT) qui a retenu son attention puisque celui-ci est plus sournois, machiavélique donc plus difficile à cerner que le harcèlement physique et sexuel.

LE ZigZag va tenter de saisir et démontrer la dynamique qui sous-tend ce phénomène de même qu’expliquer, pour toute victime et ses proches, l’importance de dénoncer les comportements fautifs. Car sans dénonciation l’agresseur va continuer de faire souffrir d’autres individus. En effet, les souffrances occasionnées par le HPT vont, chez la majorité des victimes, engendrer des séquelles à long terme sur leur santé mentale et physique. Pour certaines personnes ayant subi du HPT, leur vie est ruinée pour toujours et elles ne seront plus jamais en mesure de retourner sur le marché du travail. Ces victimes ne sont plus fonctionnelles à bien des niveaux de leur vie tant professionnel que personnel. Elles devront s’appuyer sur un traitement psychologique à long terme et fréquemment avoir recours à une médication qui devra être prise à vie.

Définition de harcèlement

L’article 81.18 de la Loi sur les normes du travail (LNT) définit le harcèlement comme suit:

«Pour qu’il y ait harcèlement, la conduite dont se plaint l’employé doit :

  • être vexatoire et répétée ou vexatoire et grave;
  • être hostile ou non désirée par l’employé;
  • porter atteinte à la dignité ou à l’intégrité physique ou psychologique de l’employé;
  • engendrer un milieu de travail néfaste.»

«Pour le Comité interministériel sur le harcèlement psychologique au travail, le harcèlement psychologique est un phénomène systémique étant tantôt la cause créant des difficultés dans un milieu de travail et tantôt la conséquence de l’organisation du travail.»

Phénomène systémique

Au Québec, le HPT est un phénomène intégré de manière systémique dans bien des organisations et entreprises. La complexité de ce système est beaucoup plus difficile à démêler et à comprendre dans une institution établie depuis nombre d’années que dans une nouvelle entreprise. Sa complexité réside notamment dans les objectifs individuels des harceleurs, de l’absence d’outils pour contrer le harcèlement de même que la crainte des témoins d’intervenir par peur de représailles.

On peut penser à tort que le HPT représente le comportement négatif d’un seul harceleur, mais en fait le HPT n’est autre qu’un symptôme d’un épiphénomène. Les ingrédients de base du HPT sont a priori l’existence d’une ou de plusieurs personnes cibles ainsi que la présence d’un ou plusieurs harceleurs. Mais le HPT nécessite aussi la présence d’un terrain fertile ou d’un contexte favorisant et tolérant ce type de violence psychologique et son maintien ainsi que son soutien. Les incompétences au niveau social et technique au sein du département en gestion des ressources humaines sont souvent en cause selon Hella Ahmed[i].

Plusieurs auteurs jugent que la culture de l’organisation[ii] ainsi que les pratiques et la culture managériale[iii] détiennent un rôle important dans le HPT. On retrouve cette dynamique néfaste dans différents organismes, entreprises et même certaines administrations municipales. C’est ce qui s’est passé notamment à la ville de Laval dans les années 2000.

Dans son document intitulé «Analyse thématique du diagnostic des risques éthiques dans le milieu municipal: Étude exploratoire» effectuée pour le Centre de recherche sur la gouvernance (CERGO) par Yves Boivert, Ph. D. et professeur titulaire professeur de l’École nationale de l’administration publique (ENAP), on découvre un système organisationnel complexe qui a pris forme à travers le déploiement d’un réseau de relations privilégiées entre des acteurs de la communauté ayant pour symptôme le HPT :

«Ce réseau d’acteurs a pris très rapidement le contrôle des institutions locales et a imposé un mode de gouvernance et une philosophie d’opérationnalisation de l’action publique alignée sur les intérêts de ses membres. Cette culture de la gouvernance s’est alignée sur une forme de tribalisme qui a permis à l’élite lavalloise de rester solidaire et d’instrumentaliser les institutions publiques puis d’asservir les employés à son avantage.»

Cette étude confirme que la crise aurait pris naissance parce que l’éthique organisationnelle était anémique et qu’elle n’a pas été liée qu’à des transgressions individuelles, «…fruit d’un acteur immoral isolé.» La crise aurait plutôt découlé «…d’un ensemble d’actes inappropriés qui ont été commis par une pluralité d’acteurs sur une très longue durée historique.»

Ce «système de transgression» est par ailleurs mal compris par les acteurs du milieu. Les hauts gradés pointent du doigt les subalternes et ces derniers pointent du doigt les hauts gradés. Pour les subalternes, cette responsabilité prend habituellement la forme d’une «complicité» passive. Dans ce contexte, les travailleurs victimes de HPT et qui sonnent l’alerte auprès de collègues en position de complicité passive, peuvent ne pas réagir par peur de représailles. La Commissaire Charbonneau avait d’ailleurs fait la recommandation, au Gouvernement du Québec, de la nécessité «d’améliorer le régime de protection de lanceurs d’alerte» de tout acabit qui, selon nous, n’ont pas toujours l’appui et la protection nécessaires dans de petites institutions pour dénoncer confortablement les harceleurs.

Mais la mise en place d’un système de mauvaises habitudes organisationnelles ne se fait pas nécessairement de façon volontaire. Par contre, ce système entraîne forcément toute l’organisation dans une spirale incontrôlée. Des décisions se prennent, mais pas de façon suffisamment éclairée. Dans ce sens, certains résultats de recherche d’Yves Boisvert rejoignent les conclusions des rapports Duchesneau[iv] et Coulombe[v] concernant les risques liés à l’aveuglement de l’externalisation des opérations par exemple. En effet, cette externalisation fait perdre aux administrations municipales et autres, l’expertise interne nécessaire pour garder le contrôle sur les sous-traitants et d’ainsi s’assurer que les clients ou citoyens qui payent en ont pour leur argent. Ce sont ces transferts de mandats vers l’externe au profit du privé qui sont des facteurs qui tendent à rendent les organisations vulnérables notamment les institutions municipales. Dans le cadre municipal, on parle aussi du «syndrome de Séraphin», qui représente un risque en matière d’éthique, car il permet aux élus et hauts dirigeants de participer au lucratif marché des transactions immobilières. Par ailleurs, un autre point fragilisant le système en entreprise, est le facteur culturel qui peut avoir une incidence importante sur la mise en place des systèmes de transgression.

«Quand la culture du travail tourne autour de vecteurs comme la peur, la passivité, le silence, l’absence de pensée critique et le sentiment généralisé de dette à l’égard du politique, on ne peut s’étonner de voir avec quelle facilité des élus peuvent instrumentaliser l’administration municipale et la faire travailler au profit de quelques intérêts particuliers.»

Les acteurs

Les acteurs impliqués de près ou de loin dans une situation de HPT sont les auteurs, les victimes et les témoins. Les témoins, collègues ou supérieurs hiérarchiques, ont un rôle important à jouer. Malheureusement, les témoins ont souvent tendance à garder le silence, à référer la victime au système existant (la plupart du temps un système absent ou corrompu) ou de fermer les yeux plutôt que de dénoncer ce qui se passe. Les auteurs du HPT déplorent le silence des témoins qui peut avoir un impact sur l’aboutissement de la situation. Le HPT émane de collègues, de supérieurs hiérarchiques, de subordonnés, ou d’une tierce personne.

«Les témoins d’une situation de harcèlement psychologique jouent un rôle important dans le maintien ou dans la cessation de cette conduite. En effet, ils peuvent contribuer collectivement à rompre ou à maintenir le climat de peur et de silence propre à une situation de harcèlement. La déposition de leurs versions des événements lors des démarches d’intervention peut faire une différence significative entre l’aggravation ou la cessation de la situation.»[vi]

On parle aussi de mobbing[vii] dans certains ouvrages sur le HPT. Le mobbing est un processus planifié et préparé d’élimination d’un employé, d’un collègue, qu’on désigne comme la «cible». Le mobbing est aussi défini comme la répétition d’actes hostiles, harcèlement, rejet, dont le but est d’exclure la victime de la vie de l’entreprise pour ainsi le ou la pousser à démissionner. En conséquence, dissimuler derrière le spectre d’une prétendue menace pour l’organisation et personnifiée par ce collègue ou la cible, les assaillants (petit groupe de mobbeurs) vont alors entreprendre d’éliminer cette cible. Les mobbeurs occupent généralement des positions d’autorité et considèrent que la cible nuit à un ou plusieurs de leurs intérêts ou à leurs valeurs.

Voici quelques exemples de raisons pouvant justifier que la cible n’est pas à sa place;

  • ne partage pas leur conception de l’organisation,
  • gagne un salaire plus élevé qu’eux, car elle est plus scolarisée
  • dénonce certaines de leurs pratiques
  • est plus performante qu’eux et risque de leur faire de l’ombre
  • ne joue pas le rôle que leur script avait prévu
  • a obtenu le poste qu’un de leurs amis aurait dû obtenir, etc.

Le mobbing entraîne deux modèles d’agression, celui dirigé contre le travail de la cible et l’autre dirigé contre sa personne.

Les moyens utilisés

La liste des moyens utilisés en milieu de travail pour faire en sorte que la cible vive des sentiments déplaisants, dérangeants, d’inconfort émotionnel ou mental et d’anxiété voire un véritable calvaire, sont nombreux. De plus, bien souvent les assaillants vont tenir un registre détaillé des «fautes» et des «manquements» de la cible.

Voici un exemple :

  • Un directeur, cadre, d’un département municipal important dans les Laurentides qui voulait se débarrasser de l’un de ses subalternes, a orchestré un plan pour le discréditer.
  • Un matin le subalterne demande à ses collègues responsables du rangement dans le hangar, s’il était possible que des nouveaux accessoires récemment reçus et qui traînaient à l’entrée d’un certain garage, donc exposés aux intempéries et au vol, soient rangés à l’endroit prévu.
  • Le subalterne se dit que les accessoires ont été rangés puisque vers l’heure du midi ceux-ci ne se trouvaient plus à l’entrée du certain garage.
  • Quelques jours plus tard, le directeur demande à notre subalterne de lui indiquer où étaient rangés les nouveaux accessoires. Le subalterne invite donc son directeur à aller voir où normalement ces derniers sont entreposés.
  • Après avoir réalisé que les accessoires en question étaient introuvables, le directeur ordonne au subalterne de lui rédiger un rapport expliquant la situation.
  • Le subalterne informe le directeur qu’il ne produira pas de rapport puisqu’il ne sait pas où ces panneaux sont passés et lui rappelle que ce sont ses collègues qui ont rangé les accessoires.
  • Quelques jours plus tard, notre directeur informe le subalterne que le directeur général veut le voir. Le subalterne se présente donc chez le DG.
  • Les deux directeurs et le subalterne se retrouvent donc dans le bureau du DG. Ce dernier demande au subalterne de produire un rapport sur l’histoire des accessoires disparus. Notre subalterne répète qu’il ne produira pas de rapport et lui rappelle qu’il avait demandé à ses collègues le matin où les accessoires sont arrivés, de les ranger. Le DG se penche sous son bureau et sort des dits accessoires vandalisés (piège). Il informe le subalterne qu’ils ont des témoins qui l’on vu vandaliser ces accessoires. Le subalterne lui demande donc de faire venir les témoins de cet acte de vandalisme. L’affaire en est restée là puisque nos deux directeurs n’étaient pas en mesure de faire témoigner les soi-disant témoins des actes de vandalisme.
  • Le temps passe et notre subalterne résiste à toutes sortes de manipulation et d’intimidation. On peut comprendre qu’après cette accusation, de vandalisme, on reste marqué.
  • Quelques années plus tard, un collègue du subalterne avoue que lui et un autre col bleu ont été les responsables du vandalisme des accessoires. Ce dernier s’excuse auprès de notre subalterne pour le tort qu’il lui a causé et lui confirme que cette magouille avait été commandée et orchestré par le directeur d’un département important ci-haut décrit.

Le directeur de ce département municipal dans les Laurentides est toujours en poste, il continue de harceler certains subalternes, en autre parce que l’employé dans cette histoire n’a jamais porté plainte.

Il arrive aussi que certains collègues deviennent extrêmement familiers et puissent devenir condescendants de même qu’avoir des comportements inappropriés. Ceux-ci n’ont probablement aucun plan de discréditation envers un autre employé. Cependant, un comportement frondeur envers un collègue plus discret peut laisser des séquelles. Mais entendons-nous, que ce soit du harcèlement volontaire ou involontaire, les méthodes sont aussi dévastatrices!

Voici d’autres comportements vexatoires qui sont susceptibles d’arriver en milieu de travail en présence de harceleur(s) et qui sont par définition du HPT:

  • Déconsidérer une personne: répandre des rumeurs à son égard, l’injurier, la ridiculiser, l’humilier ou la harceler;
  • Déstabiliser une personne: ridiculiser ses convictions, ses goûts, ses points faibles, faire des commentaires désobligeants, contester son jugement;
  • Discréditer une personne: cesser de lui donner des tâches à accomplir, lui attribuer des tâches inférieures ou supérieures à ses compétences ou qu’elle n’a pas la capacité de faire, la mettre en échec, simuler des fautes professionnelles, la dénigrer devant les autres;
  • Empêcher une personne de s’exprimer: en réunion formelle ou en petit groupe, interrompre sans cesse un collègue pour ne pas qu’il puisse parler aux autres;
  • Harceler une personne en raison de motifs discriminatoires tels que la race, le sexe, l’orientation sexuelle ou le handicap (Charte des droits et libertés des personnes, art. 10 et 10.1)».
  • Isoler une personne: ne plus lui adresser la parole, l’ignorer, l’éloigner, la priver des moyens de communication (téléphone, ordinateur, courrier, etc.);
  • Menacer, agresser la personne: hurler, la bousculer, endommager ses biens;

Déposer une plainte

Depuis 2011 le nombre de plaintes à la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST) ne cesse d’augmenter et c’est bon signe.

Que vous soyez victime, témoin ou que l’on vous révèle une situation de HPT, on doit agir! L’inaction nous rend complices du système.

Si vous êtes un employé syndiqué, vérifiez ce qui est prévu dans votre convention collective, vous pourriez commencer par déposer un grief. Si vous travaillez pour le gouvernement, adressez-vous à la Commission de la fonction publique. Pour les autres employés et cadres, on doit s’adresser à la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST).

Après le dépôt d’une plainte à la CNESST, cette dernière décide si la plainte est admissible ou non. C’est ce qu’on appelle la «recevabilité de la plainte». Pour qu’une plainte soit recevable, elle doit répondre à toutes les conditions suivantes:

  • La personne qui se plaint doit être minimalement sous la protection de la Loi sur les normes du travail (LNT) c’est-à-dire que leur travail doit être déclaré. De plus, tout plaignant(e) doit suivre le bon parcours de plainte (les syndiqués et les employés du gouvernement suivent un autre parcours).
  • La dernière manifestation de HPT a eu lieu il y a 2 ans ou moins.
  • Le contenu de la plainte correspond à du HPT.

Quand la plainte est recevable, la CNESST offre un service de médiation à l’employé et à l’employeur. On assigne une personne impartiale pour aider à trouver une ou des solutions acceptables pour les deux parties. L’une ou l’autre des parties peuvent refuser d’aller en médiation. S’il n’y a pas de possibilité de médiation ou s’il est impossible de s’entendre, il y a enquête. Un enquêteur mandaté par la CNESST analysera la plainte et peut venir dans le milieu de travail faire ses propres observations ou parler à des témoins, employés et cadres.

Quant à l’entreprise en soit, les solutions proposées par Yves Boisvert sont l’intégration de stratégies d’action visant à changer la culture organisationnelle et les sous-cultures professionnelles ainsi que le développement de nouvelles orientations de gestion de même que de nouveaux outils de gestion, ainsi qu’un travail de design institutionnel qui interpelle autant les structures, que le cadre normatif et les dispositifs de régulation.

Sources et références

www.lesaffaires.com/blogues/olivier-schmouker/au-travail-ca-ressemble-a-quoi-un-harceleur/592215

www.lepsychologue.be/articles/harcelement-moral-causes-agresseur.php

[i] https://santementalite.com/2015/03/20/le-harcelement-psychologique-au-travail-pourquoi-et-comment/

[ii] Crawford, 1997 ; Hoel & Salin, 2003

[iii] Ashforth, 1997 ; Crawford, 1997 ; Hoel, Rayner, & Cooper, 1999 ; Leymann, 1996 a ; Resch & Schubinski, 1996

[iv] DUCHESNEAU, J. (Septembre 2011). Rapport de l’Unité anticollusion au ministre des Transports du Québec, Québec.

[v] COULOMBE, G., Rapport du Groupe-conseil sur l’octroi des contrats municipaux : Marchés publics dans le milieu municipal, mars 2010.

[vi] https://www.cnt.gouv.qc.ca/en-cas-de/harcelement-psychologique-ou-sexuel/les-multiples-visages-du-harcelement/

[vii] https://www.acfas.ca/publications/decouvrir/2016/09/mobbing-extermination-concertee-cible-humaine

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